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老龄化的到来加速了康养产业的崛起，其中，康养地产类项目在最近几年更是蓬勃发展。对于很多进军康养产业的投资者而言，康养项目的建筑设计和规划是否合理，在很大程度上决定着后期的运营管理和服务，因此也越来越受到关注。作为国内康养建筑设计领域的创新品牌，上海氿生建筑装饰设计咨询有限公司（以下简称“氿生”）近年来在业内屡屡崭露头角，操盘了多个大型康养项目。
近日，易康养独家专访了氿生设计创始人周明伟，深度解读了氿生的设计理念以及康养项目建筑规划设计背后的底层逻辑。
以下是采访实录：
易康养：您作为氿生的创始人，为什么会选择养老这个赛道？
周明伟：我是建筑学毕业的，以设计师身份工作了接近10年，在从设计向设计管理身份转变的过程中，没有选择传统的地产开发公司，而是选择以运营服务作为支撑的开发公司。13年选择了当时还处于发展起步阶段的养老行业，也是机缘巧合任职于目前中国管理床位规模最大的养老产业集团——“九如城集团”。在集团分管养老建设的时候，专业养老设计公司是比较缺乏的，而且当时养老运营商经验也不成熟，无法为设计提供指导。当时专业康养设计还是一个较为空缺的市场，所以我们就抓住了这个机会，然后就成立了氿生，选择了养老赛道。
易康养：“氿生”的品牌是有什么特殊的含义吗？
周明伟：这个“氿”字特指宜兴的水系，宜兴城市的组团也是用东氿、西氿，团氿来命名的，我们4位合伙人中有3位，都曾经一起在宜兴共事，所以用这个字来命名公司，也是为了纪念这段特殊的经历。第二个原因在宜兴工作时，我任职于“九如城集团”，担任开发建设中心的总经理，任职期间“九如城集团”提供给了我非常难得的学习的平台和实践的机会，所以取名“氿生”，也是表达对“九如城集团”的尊重和感激。第三个原因：在整个康养产业链上，我们处于硬件建设的职能，是服务于运营职能的，运营商在康养产业的发展过程中，一定是多元的，“氿”也代表了泉水， “水利万物而不争”，我们也希望“氿生”能够服务于更多元，更专业的运营商，为他们做好硬件的保障。
易康养：您觉得氿生的核心竞争力是什么？
周明伟：核心竞争力主要有两个方面的体现，第一点：我们是一家具备“产品设计和研发思维”的设计公司，这可能和在“九如城集团”工作的经历有关，在这段时间，设计是没有所谓的任务书的，所以需要设计和运营要一起思考到底要做一个什么项目，我们需要回答：客户是谁，他们的需求是什么，我们要做怎样的产品满足他们的需求。
因此我们也形成了的特有的工作模式，我们有一个产品格式塔，只有格式塔里的问题我们都讨论清楚以后，才开始着手做设计。首先我们会对城市做分析，洞察市场的需求：比如城市是怎样的能级，经济水平如何、人口老龄化是什么程度，老龄人口的需求是怎样的，这些基础的城市数据，我们都会去做调研，并建立数据库，长此以往就会深入地了解到每个城市康养市场的发展阶段和差异化在哪；其次我们会站在投资和运营的角度思考，回答清楚产品的逻辑：比如站在投资的角度，需要回答：投资的诉求是什么，同类型产品的投资强度是怎样的，具体项目的投资策略是什么，站在运营的角度需要回答：运营的服务有哪些，特点在哪里，服务是怎么组织的，有没有提高效率等等。最后还要结合具体项目的土地或物业性质，清晰回答经营的模式，也就是怎么回收投资，怎么保证持续运营：每个项目都会有所差异，这个和项目的土地性质、土地成本情况，产权类型等因素有关，不同的条件其经营方式也是不一样的。
第二个核心竞争力，“一体化的设计和设计管理”的能力。我在之前做设计管理时，初期也会选择很多的设计院共同参与设计，例如规划、建筑、景观、室内等，当然一定是有好处的，但是合作过程中也暴露出两个很重要的问题：一是不同设计院对产品理解深度是有所偏差的，往往会出现功能性错误，直接导致运营介入后对项目做二次改造，浪费成本。
不同设计院由于介入时间不一样，对项目的理解的程度会有所差别，往往设计院会根据自己的经验去做设计，而缺少对项目或产品的理解。尤其是当设计师对产品的客群理解不到位的时候，会出现功能错误，后期运营时二次改造，造成成本的浪费。二是不同设计工种之间是互为依据的，设计单位过多，交接不清的时候，往往会造成设计的错误，后期甚至是无法弥补。在我过往的经历里，类似的事情层出不穷，尤其是在无障碍适老化方面，经常会出现问题，当后期无法调整时，甚至会给运营带来风险，所以我们在流程管理上也做了优化，通过专项设计牵头给各专业提出条件，并统筹各个专业协同设计达到目标。
所以“氿生”从创立初期就坚持全过程，一体化的设计和设计管理，从前期的定位到规划设计、建筑设计、室内设计、景观设计，用一种产品的思维统筹做整体的设计。这样对整个定位的落实，包括成本的规划，场景的营造相对来说就会比较统一。
易康养：目前，在您看来，氿生操盘过的您认为最为成功的康养项目有哪些？
周明伟：项目类型不同，阶段不同，可能成功的标准也有所不同，
比如，徐州规划建设的CCRC项目，是徐州市真正意义上的持续照料社区，由于成功的营销和运营，在一定程度上也推动了徐州养老市场的发展。项目是我在“九如城集团”时负责建设管理的，从市场调研，业态规划，产品设计是我们和城市公司一起完成的，项目在示范区开放后，取得了非常好的销售成绩，目前规划的近600套公寓已进入运营阶段，部分徐州的长者已经入住体验。
另外一个案例是铜陵市中心的康养综合体，项目周边有非常好的医疗条件，之前规划为活力长者的产品，我们在介入项目后，也通过市场的调研和项目未来的经营分析，建议投资商调整为为中高端刚需护理长者为主的产品，投资商也认可和接纳了我们的建议，我们重新做了整体的规划和建筑设计，并一体化完成了项目室内设计，景观设计，目前也进入了装修阶段，年底将开放展示区。
最后说一个在上海已经运营接近十年养老机构，随着时间迁移，入住的长者中认知症长者的比例增多，现有分区无法满足认知症长者照护的需求，需要对现有分区做升级和改造。改造项目，我们需要了解运营的痛点，客户的痒点，所以第一时间内，我们的设计师深入到机构里去生活、体验和观察，切实感受目前运营的困难，以及使用不合理的地方。然后做整体的梳理，讨论改造提升的方案，例如，之前的公区较为分散，对于认知症长者的照护难度和成本都比较高，通过调整公区的位置，以及使用功能的整合，提高了服务的效率和质量，等等。业主运营团队对我们的方案和做事的方法的评价也都非常高。
易康养：在您看来，结合不同类型的康养项目的建筑规划设计，您觉得目前国内的康养企业在投资建设康养项目过程中，面临的共性的挑战或盲区是什么？
周明伟：康养项目在前期规划和顶层设计方面，一定要明确项目的定位。是想做个大而全的项目，还是做一个专而精的项目，因为这两种方向其实对整个资源的调配要求是完全不同的。
比如说“健康城”类项目，最重要的是政府希望能导入健康产业，带动经济的发展，但很多时候产业可以导进来，但当地的市场却“养不活”。因为城市的能级，项目的区位，产业的政策，当地的市场等等都不支撑产业长期运营，那这样的项目做成功的概率就不高。所以在健康城规划建设之初，顶层设计一定要先思考产业如何规划以及长期运营。
远郊型的“康养小镇”，它需要思考的问题是“客户为什么要去你这个地方康养？”这样的项目一般离城市都有一定的距离，周边配套的成熟度都不高，康养客户选择来这里，除了居住产品要足够有吸引力之外，最重要的是能否交付一个生活的场景，所以项目的配套设施、生活的营造、康养的服务等才是项目的核心内容。
城市型“CCRC持续照料康养社区”项目，当然也包括更集约化的“康养综合体”，这种项目因为就在市区内，不缺客户的，所以服务和体验对客户的选择就很重要。项目在规划初期，需要思考清楚客层的定位，了解他们的需要，支付的能力，从而搭建合理的医疗体系，根据不同身体状况的客户打造不同的居住产品，生活照护单元，以及康养的服务体系。
易康养：氿生目前在市场推广和品牌建设方面有哪些独到之处？在市场拓展方面有怎样的规划？
周明伟：我们每年都会固定参加上海老博会，同时每年会选择一个我们要去拓展的城市，参加当地的老博会。我们也会组织；或参与一些论坛，邀请产业链上各个环节优秀的企业共同探讨当下某一个热点话题；同时我们也会做一些公益性的社会活动，我们已经连续5年在给“江苏经贸学院的”老年服务与管理专业的同学上课，讲解中国目前养老体系下的诸多不同定位的的康养项目功能规划，服务的组织，以及长者和运营人员对空间的需求等等。这些都是我们进行品牌推广的方式。
易康养：氿生未来的一个发展的规划和方向是什么？
周明伟：从三个方面谈一点体会：
首先是市场层面：因为康养的开发周期是比较长的，属地化服务也是未来发展的一个趋势，所以我们在尝试搭建一个“城市合伙人”制度，希望能在属地城市找有相同的发展理念，热爱康养事业，了解当地市场的合作伙伴，来负责市场的信息对接。
其次是业务层面：我们现在的业务包括产品定位、规划设计、建筑设计、室内设计、景观设计，设计的业务线比较清晰了，接下来我们做一些更精细化的技术和沉淀，为了项目更好的落地实践，未来可能更广泛地参与到项目的开发管理中去。
然后是产品层面：因为康养的产品链很长，不同年龄群体对应不同的康养项目，背后也就意味着有不同的产品线，它的功能模块的要求是不一样的。所以我们下个阶段要深入到整个产品线的研究。产品线除了在设计维度，它其实更重要的是研究产品层面，这样我觉得可能通过我们的研究，希望把整个行业的硬件成本降低，这样可以让老人享受到可能更专业的更高性价比的一些养老设施，可能对社会整体的贡献会比较大。
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